Filme porno

Categorii

Advertising

Evaluarea unei echipe de conducere neierarhica de patru persoane

Echipa de conducere a Atlasului fracturat: Tim Cynova, Lauren Ruffin, Shawn Anderson, Pallavi Sharma

[Aceasta piesa a fost co-scrisa de Russell Willis Taylor, presedintele Comitetului fracturat Atlas, si Tim Cynova, director operational la Atlas fracturat]

Cum isi (re) elaboreaza un consiliu de administratie evaluarea anuala a CEO-ului atunci cand rolul respectiv este ocupat de o echipa de conducere ne-ierarhica comuna, compusa din patru persoane? Aceasta a fost tocmai provocarea cu care s-a confruntat Fractured Atlas Board la inceputul anului 2019. Mai jos, in detaliu, descriem procesul pe care l-am creat pentru a raspunde la aceasta intrebare.

Atlasul fracturat functioneaza oficial cu o echipa de conducere comuna, neierarhica, din ianuarie 2018. Functional, o facem cu aproximativ un an mai mult decat atat. Inainte ca Adam Huttler, fondatorul Fractured Atlas, sa paraseasca organizatia pentru a deveni CEO al Exponential Creativity Ventures, conducerea personalului si a consiliului de administratie s-a angajat in conversatii indelungate despre cum ar putea arata planurile de succesiune. In cele din urma, am decis ca, in loc sa inlocuim CEO-ul „unu-la-unu”, vom explora o structura de echipa de conducere ne-ierarhica comuna, compusa din patru persoane. Au existat mai multe motive pentru care am aterizat pe acest model. Iata mai multe despre aceasta decizie si despre modul in care functioneaza totul.

Una dintre responsabilitatile esentiale pentru un consiliu de administratie este evaluarea performantei sefului executiv al acestuia. Evaluarea performantei este un domeniu al resurselor umane pe care chiar si cei care o fac zilnic gasesc mai multa arta decat stiinta. Introduceti un consiliu de voluntari, care s-ar putea sa nu detina aceasta expertiza specifica, sa complice si mai mult lucrurile prin faptul ca se angajeaza doar episodic cu CEO-ul sau si ca aveti potential toate ingredientele pentru un potential dezastru. Acum numiti-o conducere non-ierarhica * partajata * intre patru membri ai personalului, iar lucrurile se complica destul de mult. (Si pentru a face lucrurile mai complicate pentru noi la Atlasul fracturat, am conceput in mod special aceasta structura a echipei intr-un mod pentru a evita un dezechilibru de putere „primul dintre egali”).

Cu toata aceasta complexitate si potentiale capcane in joc, este unul dintre motivele pentru care ne place tabloul nostru Atlas fracturat. La fel ca personalul, le place sa se aventureze in ape neexplorate si sa lupte cu scenarii dificile, neobisnuite. Ele aduc multa intelepciune, perspectiva si umilinta la masa, care permite personalului si conducerii consiliului sa lucreze cu adevarat in parteneriat.

Array

Din acest motiv, echipa de conducere a personalului nu simte in mod constant ca trebuie sa „gestionam” consiliul. Nu rotim informatiile in modul corect pentru a mentine consiliul angajat, dar, stii, nu * prea * angajat. Cu aceasta relatie ne-am propus sa proiectam o noua evaluare comuna a echipei de conducere.

Desi functionam efectiv ca o echipa de conducere comuna de mai bine de doi ani acum, aniversarea * oficiala * de un an a avut loc la inceputul acestui an. Si odata cu acesta, necesitatea de a evalua cat de bine a functionat acest aranjament atipic de conducere pentru noi. Acest prompt a condus la conversatii multiple intre personal si conducerea consiliului si ne-a determinat sa ne punem la indoiala premisa de baza si scopul unei evaluari a performantei: cum putem construi una care sa se potriveasca cel mai bine nevoilor noastre? Cum arata o evaluare pentru acest tip de aranjament CEO? Si mai fundamental, care este scopul si valoarea unei evaluari a leadershipului? Care este valoarea unei evaluari anuale pentru membrii personalului individual? La aceasta echipa? Pentru consiliu, alti angajati, si organizatia? Cum ne urmareste acest lucru pentru a ne indeplini (sau nu) misiunea si scopul organizatiei noastre?

Am discutat mai multe criterii cheie din aceste discutii:

  • Am vrut sa colectam voci din jurul organizatiei.
  • Am vrut sa evaluam colectiv cele patru persoane ca functie de CEO.
  • Am vrut sa punem bazele pentru evaluari viitoare.

Fiecare dintre cele patru persoane din echipa de conducere supravegheaza un aspect al Atlasului fracturat si functioneaza ca director general pentru departamentul lor (de exemplu, Programe, Inginerie, Relatii externe si FinPOps (Finante, Oameni, Operatiuni)). Ne-am dorit aceasta evaluare structurata intr-un mod de a evalua grupul in ansamblu. Cat de bine functioneaza acest grup ca CEO al Fractured Atlas? Nu indivizii. Echipa de conducere ia decizii de consecinta ca o entitate. Nu Shawn ia aceasta mare decizie si Lauren nu o ia. Nu am vrut ca evaluarea sa fie despre cat de bine se descurca Tim in slujba lui, sau Lauren, Pallavi sau Shawn, si apoi le adunam intr-o echipa. Am vrut sa evalueze „CEO-ul” ca configuratie a acestei echipe de conducere. Stim din cercetare si experienta, ca o echipa poate fi compusa din „jucatori de nivel B” individuali, dar functioneaza ca o „echipa de nivel A”.

Asta ar trebui sa conteze pentru organizatie. In mod similar, exista o multime de exemple in viata in care o colectie de jucatori de nivel A abia reusesc sa functioneze ca o echipa de nivel C. [Introduceti aici echipa dvs. sportiva extrem de compensata, sfasietoare.

Ne-am stabilit pe o abordare in trei directii:

  • (Partea 1) O revizuire modificata la 360 de grade care colecteaza informatii de la membrii consiliului si de la personalul care avea cunostinte directe din colaborarea cu echipa de conducere. In cele din urma, sase membri ai personalului si toti membrii consiliului nostru au fost intervievati timp de aproximativ 60 de minute, fiecare peste videoclipul Zoom. (Pentru aceasta parte, am colaborat cu minunatul Kelly Kienzle de la Open Circle Coaching.)
  • (Partea 2) O modalitate prin care echipa de conducere poate evalua performanta propriei echipe. (Pentru aceasta parte, am folosit cadrul de evaluare a echipei lui Patrick Lencioni.)
  • (Partea 3) O modalitate de a surprinde o componenta explicita de dezvoltare profesionala pentru fiecare dintre noi. De exemplu, in evaluarea echipei de patru persoane ca o singura entitate, am omis feedback individual care ar fi util pentru dezvoltarea profesionala a fiecarei persoane. (Pentru aceasta parte, ne-am angajat intr-o intalnire confidentiala doar pentru cei patru membri ai echipei. Mai multe despre structura de mai jos.)

Pentru evaluarea initiala a echipei comune, am considerat ca este important ca oamenii sa cunoasca direct grupul si activitatile lor. Ne-am dorit oameni care sa lucreze cu echipa, sa vada interactiunile direct, sa se angajeze cu ei in conversatii provocatoare si care sa cunoasca membrii mai mult de doar cateva luni. (In anii urmatori, aspiram sa scoatem pur si simplu nume dintr-o palarie pentru a alege oamenii.)

Obiectivul realizarii acestor interviuri de intrare a echipei a fost de a primi contributii de la colegi cu privire la domeniile punctelor forte ale modelului echipei de conducere, precum si la modul in care modelul ar putea fi imbunatatit. Kelly a organizat interviuri confidentiale in direct pentru a aduna sugestii de imbunatatire care ar spori atat performanta individuala, cat si performanta echipei in general. Contributia persoanei intervievate a fost utilizata pentru a ajuta la evaluarea eficacitatii acestui model de conducere, precum si a echipei de conducere in sine.

Indrumarile sale adresate persoanelor intervievate au inclus:

  • Vor fi realizate interviuri de 60 de minute cu membrii echipei, rapoarte directe si non-directe si membri ai consiliului. Interviurile vor fi realizate prin intermediul videoclipului Zoom.
  • Toate informatiile colectate in timpul acestor interviuri vor fi pastrate confidential. Nu se vor lua citate directe si niciun nume nu va fi atribuit niciunui comentariu.
  • Pentru a asigura confidentialitatea si pentru a identifica teme comune in feedback, este necesar un minim de 3 intervievati care exprima acelasi sentiment cu privire la o anumita problema.
  • Aceste teme comune vor fi colectate intr-un raport sumar care va fi impartasit direct cu echipa de conducere, presedintele consiliului (Russell Willis Taylor) si, eventual, alti membri ai consiliului.

Inainte de interviuri, Kelly a lucrat cu personalul si conducerea consiliului pentru a elabora urmatoarele instructiuni care ar fi utilizate pentru a-i ghida conversatiile:

  1. Care sunt cele trei cuvinte pe care le-ati folosi pentru a descrie eficacitatea acestui model de conducere?
  2. Pentru ce ati ezita sa va bazati pe echipa de conducere?
  3. Care sunt cele mai mari puncte forte ale echipei de conducere (nu ale indivizilor)?
  4. Ce ati acorda prioritate ca cele mai mari oportunitati de dezvoltare ale echipei de conducere?
  5. Cum ar putea echipa de conducere sa incurajeze o relatie de lucru mai buna cu dvs. personal sau cu organizatia in ansamblu?
  6. Pentru a stabili o linie de baza pentru performanta acestui model: „Cat de eficient este acest model de 4 persoane in conducerea organizatiei in comparatie cu modelul de CEO unic cand Adam Huttler conducea Atlasul fracturat?”

In urma acestor interviuri, Kelly a procesat informatiile si le-a compilat intr-un document de 31 de pagini. Acest document a fost livrat consiliului de administratie complet si discutat in timpul unei intalniri Zoom de 90 de minute cu echipa de conducere, Kelly si presedintele consiliului.

Prima parte a procesului a colectat perceptii externe asupra echipei de conducere. Acum aveam nevoie de o modalitate prin care cei patru membri ai echipei sa evalueze performanta grupului nostru. Pentru aceasta ne-am adresat lui Patrick Lencioni si a infamei sale fabule de afaceri Cele cinci disfunctionalitati ale unei echipe.

Lencioni a dezvoltat o evaluare de 38 de intrebari pe care membrii echipei o completeaza pentru a evalua grupul pe cele cinci dimensiuni ale sale: incredere, conflict, angajament, responsabilitate, rezultate. Fiecare intrebare este evaluata pe o scara de la 1 la 5 de Niciodata, Rar, Uneori, De obicei, Mereu. Sumati scorurile individuale la sfarsit si, voila, exista o valoare numerica pentru fiecare componenta, care arata cat de bine se simte echipa. Ideea este ca echipele sa ia acest lucru in mod regulat (trimestrial, semestrial etc.) pentru a urmari modul in care fiecare componenta urmareste in timp. (Finalizam aceasta evaluare semestrial.)

In urma acestei evaluari, echipa de conducere s-a intalnit pentru a discuta despre reactiile noastre. Care au fost intrebarile si componentele in care am fost cu totii de acord? Ce intrebari si componente au vazut cea mai mare varietate de raspunsuri? De ce ar putea fi asta? Cum ne-am putea aborda munca in moduri care abordeaza unele dintre aspectele mai provocatoare pe care trebuie sa le imbunatatim in relatia noastra de lucru?

Am simtit ca primele doua parti ale evaluarilor ne-au oferit informatii excelente despre modul in care lucram impreuna ca echipa. Cu toate acestea, ne lipsea o bucata de feedback * individual * care apare de obicei in timpul evaluarii anuale: (1) aici esti minunat si (2) aici poti fi chiar mai grozav. Datorita modului in care am structurat aceasta evaluare generala pentru a ne concentra asupra entitatii echipei, ne lipsea un aspect individual de dezvoltare profesionala. Pentru aceasta componenta ne-am indreptat din nou catre Patrick Lencioni.

Fiecare dintre noi patru a raspuns la cele doua intrebari de mai jos pentru fiecare dintre ceilalti trei membri ai echipei. Si, desi am fi putut reflecta la modul in care am raspunde la aceste intrebari pentru noi insine, nu am inclus asta de data aceasta.

  1. Care este cea mai importanta calitate comportamentala a lui [Lauren / Pallavi / Shawn / Tim] care contribuie la forta echipei? (Adica puterea lor.)
  2. Care este cea mai importanta calitate comportamentala a [Lauren / Pallavi / Shawn / Tim] care scade puterea echipei? (Adica slabiciunea sau comportamentul lor problematic.)

Aceasta parte a procesului a fost in intregime confidentiala doar pentru cei patru membri ai echipei de conducere. Am cultivat o mare incredere si intelegere intre noi, ceea ce permite echipei noastre sa aprofundeze subiecte provocatoare. Ne-am simtit ca si daca altcineva s-a alaturat acestei intalniri (realizat si in intregime pe videoclipul Zoom) sau daca informatiile ar fi impartasite in afara cercului respectiv, am putea „trage pumni” mai degraba decat sa fim deschisi si cinstiti, mai ales cand a fost vorba despre lucruri pe care fiecare le-am avut nevoie pentru a lucra la imbunatatirea.

In documentul de 31 de pagini al lui Kelly, ea a evidentiat o serie de teme din conversatiile sale. Fiecare dintre cele saptesprezece articole de mai jos avea o pagina cu comentarii de sustinere. Unele dintre aceste descoperiri sustin intelegerea noastra anterioara a modelelor de leadership partajate din cercetare; pe unii am ajuns sa-i descoperim odata ce faceam de fapt treaba; si altele erau teme noi de contemplat si explorat in anul urmator.

  1. Modelul reprezinta si incurajeaza diversitatea
  2. Modelul reflecta valorile si misiunea noastra
  3. Modelul este eficient si eficient
  4. Modelul ne permite sa fim indrazneti
  5. Modelul genereaza colaborare
  6. Responsabilitatea este partajata si asta e bine
  7. Responsabilitatea este impartasita si este dificil – Preocuparile personalului
  8. Responsabilitatea este impartasita si acest lucru este dificil – preocuparile Consiliului
  9. Cautarea unui raspuns de la 4 persoane este frustrant si lent (dar poate calitatea raspunsului este mai buna)
  10. Creeaza mai multa transparenta in luarea deciziilor
  11. Faceti mai usoara abordarea liderilor
  12. Acest model este epuizant pentru lideri
  13. Acest model este mai bun decat un singur model CEO
  14. Acest model este potential mai bun daca abordam vulnerabilitatile
  15. Reimaginati-va cum functioneaza impreuna conducerea si consiliul
  16. Stabiliti modul in care Consiliul va evalua conducerea
  17. Trebuie sa intelegem de ce / cum acesti indivizi au atat de mult succes impreuna

Dupa ce si-a prezentat raportul, echipa de conducere s-a intalnit prin intermediul videoclipului Zoom, atat cu Kelly, cat si cu Russell Willis Taylor. Am discutat temele si comentariile, am cautat clarificari in cateva domenii si apoi am discutat despre cum ar putea arata lucrarile viitoare pentru sustinerea acestui subiect.

La sfarsitul raportului, Kelly a strans o lista de recomandari (exprimate de intervievati) cu privire la ceea ce a facut acest model eficient. Ea a sugerat ca acestea ar putea fi de interes pentru alte organizatii, avand in vedere un model de conducere comun. Unele dintre acestea se aliniaza solid cu cercetarile noastre anterioare in „cum” de a crea configuratii de conducere partajata performante.

Echipa de conducere trebuie sa aiba:

  • Incredere [Nota lui Kelly: Intelegerea modului in care a fost creata aceasta incredere in aceasta echipa este o intrebare cheie la care intregul proces a incercat sa raspunda. Succesul acestui model pare sa fie fundamental legat de increderea care exista intre acesti patru lideri si / sau capacitatile lor individuale de incredere. Intrebarea este daca aceasta incredere este o conditie prealabila necesara sau un produs final nepretuit pentru utilizarea acestui model. Cel mai probabil, este o combinatie norocoasa a ambelor.]
  • Colegialitate si respect reciproc
  • Confort cu complexitate
  • O evaluare a conducerii fiecarui participant pentru calitatile cheie de conducere
  • Un etos al organizatiei peste individ
  • Constientizare profunda de sine
  • Intelegerea si acceptarea defectelor reciproce
  • O reprezentare a valorilor organizatiei in modelul de conducere, mentinand in acelasi timp practici de recrutare echitabile
  • O reprezentare de expertiza puternica in fiecare domeniu relevant de continut al unei organizatii
  • O reprezentare a abilitatilor fundamentale de conducere: generarea de idei, alinierea oamenilor si executie
  • Buy-in complet de la toti participantii afectati de model
  • O conducere mai puternica a consiliului de administratie si, in special, presedinte al consiliului de administratie, decat se cere altfel
  • O norma a scenariilor non-criza, intrucat raspunsul eficient la criza ar fi mai dificil in cadrul acestui model.

Procesul de evaluare 2019 s-a incheiat oficial cu o scrisoare din partea presedintelui consiliului catre echipa de conducere. A memorizat acest moment, a intrat in dosarul personalului si apoi am continuat. Din evaluarea anuala si din activitatea noastra continua a personalului / consiliului, am identificat doua elemente mentionate in mod specific in evaluare pentru a le include in conversatiile viitoare:

  • Cum ar putea Consiliul sa asiste echipa de conducere cu provocarile de capacitate continua cu care se confrunta ca lideri ai unei organizatii foarte slabe?
  • Cum trebuie sa se schimbe rolul Consiliului in lumina noilor aranjamente de conducere pentru a se asigura ca acesta contribuie la valoarea reala a Atlasului fracturat?

Timpul va spune cum modificam procesul de evaluare 2020. La fel ca in toate lucrurile de la Atlasul fracturat, continuam sa iteram si sa ajustam pentru a alinia cel mai bine ceea ce facem cu ceea ce avem nevoie. Ramaneti la curent cu acea piesa recapitulata anul viitor.

Doriti sa discutati cu Operatiunile oamenilor cu echipa Atlas fracturat? Programati un timp pentru a discuta in timpul orelor noastre de resurse umane.

Tim Cynova se concentreaza pe designul organizational axat pe oameni pentru a crea locuri de munca infloritoare. Este un profesionist senior in resurse umane, mediator instruit, director la locul de munca. Nu ar trebui. A suge. , si directorul operational la Fractured Atlas , o organizatie nonprofit care ajuta artistii cu aspectele de afaceri ale muncii lor.

Video Description:

Echipa de conducere a Atlasului fracturat: Tim Cynova, Lauren Ruffin, Shawn Anderson, Pallavi Sharma[Aceasta piesa a fost co-scrisa de Russell Willis Taylor, presedintele Comitetului fracturat Atlas, si Tim Cynova, director operational la Atlas fracturat]Cum isi (re) elaboreaza un consiliu de administratie evaluarea anuala a CEO-ului atunci cand rolul respectiv este ocupat de o echipa de conducere ne-ierarhica comuna, compusa din patru persoane? Aceasta a fost tocmai provocarea cu care s-a confruntat Fractured Atlas Board la inceputul anului 2019. Mai jos, in detaliu, descriem procesul pe care l-am creat pentru a raspunde la aceasta intrebare.Atlasul fracturat functioneaza oficial cu o echipa de conducere comuna, neierarhica, din ianuarie 2018. Functional, o facem cu aproximativ un an mai mult decat atat. Inainte ca Adam Huttler, fondatorul Fractured Atlas, sa paraseasca organizatia pentru a deveni CEO al Exponential Creativity Ventures, conducerea personalului si a consiliului de administratie s-a angajat in conversatii indelungate despre cum ar putea arata planurile de succesiune. In cele din urma, am decis ca, in loc sa inlocuim CEO-ul „unu-la-unu”, vom explora o structura de echipa de conducere ne-ierarhica comuna, compusa din patru persoane. Au existat mai multe motive pentru care am aterizat pe acest model. Iata mai multe despre aceasta decizie si despre modul in care functioneaza totul.Una dintre responsabilitatile esentiale pentru un consiliu de administratie este evaluarea performantei sefului executiv al acestuia. Evaluarea performantei este un domeniu al resurselor umane pe care chiar si cei care o fac zilnic gasesc mai multa arta decat stiinta. Introduceti un consiliu de voluntari, care s-ar putea sa nu detina aceasta expertiza specifica, sa complice si mai mult lucrurile prin faptul ca se angajeaza doar episodic cu CEO-ul sau si ca aveti potential toate ingredientele pentru un potential dezastru. Acum numiti-o conducere non-ierarhica * partajata * intre patru membri ai personalului, iar lucrurile se complica destul de mult. (Si pentru a face lucrurile mai complicate pentru noi la Atlasul fracturat, am conceput in mod special aceasta structura a echipei intr-un mod pentru a evita un dezechilibru de putere „primul dintre egali”).Cu toata aceasta complexitate si potentiale capcane in joc, este unul dintre motivele pentru care ne place tabloul nostru Atlas fracturat. La fel ca personalul, le place sa se aventureze in ape neexplorate si sa lupte cu scenarii dificile, neobisnuite. Ele aduc multa intelepciune, perspectiva si umilinta la masa, care permite personalului si conducerii consiliului sa lucreze cu adevarat in parteneriat. Array Din acest motiv, echipa de conducere a personalului nu simte in mod constant ca trebuie sa „gestionam” consiliul. Nu rotim informatiile in modul corect pentru a mentine consiliul angajat, dar, stii, nu * prea * angajat. Cu aceasta relatie ne-am propus sa proiectam o noua evaluare comuna a echipei de conducere.Desi functionam efectiv ca o echipa de conducere comuna de mai bine de doi ani acum, aniversarea * oficiala * de un an a avut loc la inceputul acestui an. Si odata cu acesta, necesitatea de a evalua cat de bine a functionat acest aranjament atipic de conducere pentru noi. Acest prompt a condus la conversatii multiple intre personal si conducerea consiliului si ne-a determinat sa ne punem la indoiala premisa de baza si scopul unei evaluari a performantei: cum putem construi una care sa se potriveasca cel mai bine nevoilor noastre? Cum arata o evaluare pentru acest tip de aranjament CEO? Si mai fundamental, care este scopul si valoarea unei evaluari a leadershipului? Care este valoarea unei evaluari anuale pentru membrii personalului individual? La aceasta echipa? Pentru consiliu, alti angajati, si organizatia? Cum ne urmareste acest lucru pentru a ne indeplini (sau nu) misiunea si scopul organizatiei noastre?Am discutat mai multe criterii cheie din aceste discutii:Am vrut sa colectam voci din jurul organizatiei.Am vrut sa evaluam colectiv cele patru persoane ca functie de CEO.Am vrut sa punem bazele pentru evaluari viitoare.Fiecare dintre cele patru persoane din echipa de conducere supravegheaza un aspect al Atlasului fracturat si functioneaza ca director general pentru departamentul lor (de exemplu, Programe, Inginerie, Relatii externe si FinPOps (Finante, Oameni, Operatiuni)). Ne-am dorit aceasta evaluare structurata intr-un mod de a evalua grupul in ansamblu. Cat de bine functioneaza acest grup ca CEO al Fractured Atlas? Nu indivizii. Echipa de conducere ia decizii de consecinta ca o entitate. Nu Shawn ia aceasta mare decizie si Lauren nu o ia. Nu am vrut ca evaluarea sa fie despre cat de bine se descurca Tim in slujba lui, sau Lauren, Pallavi sau Shawn, si apoi le adunam intr-o echipa. Am vrut sa evalueze „CEO-ul” ca configuratie a acestei echipe de conducere. Stim din cercetare si experienta, ca o echipa poate fi compusa din „jucatori de nivel B” individuali, dar functioneaza ca o „echipa de nivel A”. toro porno godfart.com porno sodomie diamondwalnut.us african porno baltman.volvotire.net cuni porno curbyourenthusiasmmusic.de karine ferri porno optionsabc.net belle delphine porno passmark.us adeline lange porno deviceforce.com omegle porno ww41.tudobom.com film porno complet 2unblocksites.com porno animaux allspray.biz bbc porno homedialysisspecialist.biz porno vrai.com 5daysleft.com film porno soft diozzi.com film porno 18 ans www.rcsimulator.com canal porno www.orangeoxy.biz free porno gay chatbots.org porno orzel www.e-missingchildren.net emma watson porno www.chaussurescollins.com video porno pussy injuryrecoverylaw.com porno 70 badlytwistedbrothers.com Asta ar trebui sa conteze pentru organizatie. In mod similar, exista o multime de exemple in viata in care o colectie de jucatori de nivel A abia reusesc sa functioneze ca o echipa de nivel C. [Introduceti aici echipa dvs. sportiva extrem de compensata, sfasietoare.Ne-am stabilit pe o abordare in trei directii:(Partea 1) O revizuire modificata la 360 de grade care colecteaza informatii de la membrii consiliului si de la personalul care avea cunostinte directe din colaborarea cu echipa de conducere. In cele din urma, sase membri ai personalului si toti membrii consiliului nostru au fost intervievati timp de aproximativ 60 de minute, fiecare peste videoclipul Zoom. (Pentru aceasta parte, am colaborat cu minunatul Kelly Kienzle de la Open Circle Coaching.)(Partea 2) O modalitate prin care echipa de conducere poate evalua performanta propriei echipe. (Pentru aceasta parte, am folosit cadrul de evaluare a echipei lui Patrick Lencioni.)(Partea 3) O modalitate de a surprinde o componenta explicita de dezvoltare profesionala pentru fiecare dintre noi. De exemplu, in evaluarea echipei de patru persoane ca o singura entitate, am omis feedback individual care ar fi util pentru dezvoltarea profesionala a fiecarei persoane. (Pentru aceasta parte, ne-am angajat intr-o intalnire confidentiala doar pentru cei patru membri ai echipei. Mai multe despre structura de mai jos.)Pentru evaluarea initiala a echipei comune, am considerat ca este important ca oamenii sa cunoasca direct grupul si activitatile lor. Ne-am dorit oameni care sa lucreze cu echipa, sa vada interactiunile direct, sa se angajeze cu ei in conversatii provocatoare si care sa cunoasca membrii mai mult de doar cateva luni. (In anii urmatori, aspiram sa scoatem pur si simplu nume dintr-o palarie pentru a alege oamenii.)Obiectivul realizarii acestor interviuri de intrare a echipei a fost de a primi contributii de la colegi cu privire la domeniile punctelor forte ale modelului echipei de conducere, precum si la modul in care modelul ar putea fi imbunatatit. Kelly a organizat interviuri confidentiale in direct pentru a aduna sugestii de imbunatatire care ar spori atat performanta individuala, cat si performanta echipei in general. Contributia persoanei intervievate a fost utilizata pentru a ajuta la evaluarea eficacitatii acestui model de conducere, precum si a echipei de conducere in sine.Indrumarile sale adresate persoanelor intervievate au inclus:Vor fi realizate interviuri de 60 de minute cu membrii echipei, rapoarte directe si non-directe si membri ai consiliului. Interviurile vor fi realizate prin intermediul videoclipului Zoom.Toate informatiile colectate in timpul acestor interviuri vor fi pastrate confidential. Nu se vor lua citate directe si niciun nume nu va fi atribuit niciunui comentariu.Pentru a asigura confidentialitatea si pentru a identifica teme comune in feedback, este necesar un minim de 3 intervievati care exprima acelasi sentiment cu privire la o anumita problema.Aceste teme comune vor fi colectate intr-un raport sumar care va fi impartasit direct cu echipa de conducere, presedintele consiliului (Russell Willis Taylor) si, eventual, alti membri ai consiliului.Inainte de interviuri, Kelly a lucrat cu personalul si conducerea consiliului pentru a elabora urmatoarele instructiuni care ar fi utilizate pentru a-i ghida conversatiile:Care sunt cele trei cuvinte pe care le-ati folosi pentru a descrie eficacitatea acestui model de conducere?Pentru ce ati ezita sa va bazati pe echipa de conducere?Care sunt cele mai mari puncte forte ale echipei de conducere (nu ale indivizilor)?Ce ati acorda prioritate ca cele mai mari oportunitati de dezvoltare ale echipei de conducere?Cum ar putea echipa de conducere sa incurajeze o relatie de lucru mai buna cu dvs. personal sau cu organizatia in ansamblu?Pentru a stabili o linie de baza pentru performanta acestui model: „Cat de eficient este acest model de 4 persoane in conducerea organizatiei in comparatie cu modelul de CEO unic cand Adam Huttler conducea Atlasul fracturat?”In urma acestor interviuri, Kelly a procesat informatiile si le-a compilat intr-un document de 31 de pagini. Acest document a fost livrat consiliului de administratie complet si discutat in timpul unei intalniri Zoom de 90 de minute cu echipa de conducere, Kelly si presedintele consiliului.Prima parte a procesului a colectat perceptii externe asupra echipei de conducere. Acum aveam nevoie de o modalitate prin care cei patru membri ai echipei sa evalueze performanta grupului nostru. Pentru aceasta ne-am adresat lui Patrick Lencioni si a infamei sale fabule de afaceri Cele cinci disfunctionalitati ale unei echipe.Lencioni a dezvoltat o evaluare de 38 de intrebari pe care membrii echipei o completeaza pentru a evalua grupul pe cele cinci dimensiuni ale sale: incredere, conflict, angajament, responsabilitate, rezultate. Fiecare intrebare este evaluata pe o scara de la 1 la 5 de Niciodata, Rar, Uneori, De obicei, Mereu. Sumati scorurile individuale la sfarsit si, voila, exista o valoare numerica pentru fiecare componenta, care arata cat de bine se simte echipa. Ideea este ca echipele sa ia acest lucru in mod regulat (trimestrial, semestrial etc.) pentru a urmari modul in care fiecare componenta urmareste in timp. (Finalizam aceasta evaluare semestrial.)In urma acestei evaluari, echipa de conducere s-a intalnit pentru a discuta despre reactiile noastre. Care au fost intrebarile si componentele in care am fost cu totii de acord? Ce intrebari si componente au vazut cea mai mare varietate de raspunsuri? De ce ar putea fi asta? Cum ne-am putea aborda munca in moduri care abordeaza unele dintre aspectele mai provocatoare pe care trebuie sa le imbunatatim in relatia noastra de lucru?Am simtit ca primele doua parti ale evaluarilor ne-au oferit informatii excelente despre modul in care lucram impreuna ca echipa. Cu toate acestea, ne lipsea o bucata de feedback * individual * care apare de obicei in timpul evaluarii anuale: (1) aici esti minunat si (2) aici poti fi chiar mai grozav. Datorita modului in care am structurat aceasta evaluare generala pentru a ne concentra asupra entitatii echipei, ne lipsea un aspect individual de dezvoltare profesionala. Pentru aceasta componenta ne-am indreptat din nou catre Patrick Lencioni.Fiecare dintre noi patru a raspuns la cele doua intrebari de mai jos pentru fiecare dintre ceilalti trei membri ai echipei. Si, desi am fi putut reflecta la modul in care am raspunde la aceste intrebari pentru noi insine, nu am inclus asta de data aceasta.Care este cea mai importanta calitate comportamentala a lui [Lauren / Pallavi / Shawn / Tim] care contribuie la forta echipei? (Adica puterea lor.)Care este cea mai importanta calitate comportamentala a [Lauren / Pallavi / Shawn / Tim] care scade puterea echipei? (Adica slabiciunea sau comportamentul lor problematic.)Aceasta parte a procesului a fost in intregime confidentiala doar pentru cei patru membri ai echipei de conducere. Am cultivat o mare incredere si intelegere intre noi, ceea ce permite echipei noastre sa aprofundeze subiecte provocatoare. Ne-am simtit ca si daca altcineva s-a alaturat acestei intalniri (realizat si in intregime pe videoclipul Zoom) sau daca informatiile ar fi impartasite in afara cercului respectiv, am putea „trage pumni” mai degraba decat sa fim deschisi si cinstiti, mai ales cand a fost vorba despre lucruri pe care fiecare le-am avut nevoie pentru a lucra la imbunatatirea.In documentul de 31 de pagini al lui Kelly, ea a evidentiat o serie de teme din conversatiile sale. Fiecare dintre cele saptesprezece articole de mai jos avea o pagina cu comentarii de sustinere. Unele dintre aceste descoperiri sustin intelegerea noastra anterioara a modelelor de leadership partajate din cercetare; pe unii am ajuns sa-i descoperim odata ce faceam de fapt treaba; si altele erau teme noi de contemplat si explorat in anul urmator.Modelul reprezinta si incurajeaza diversitateaModelul reflecta valorile si misiunea noastraModelul este eficient si eficientModelul ne permite sa fim indraznetiModelul genereaza colaborareResponsabilitatea este partajata si asta e bineResponsabilitatea este impartasita si este dificil - Preocuparile personaluluiResponsabilitatea este impartasita si acest lucru este dificil - preocuparile ConsiliuluiCautarea unui raspuns de la 4 persoane este frustrant si lent (dar poate calitatea raspunsului este mai buna)Creeaza mai multa transparenta in luarea deciziilorFaceti mai usoara abordarea liderilorAcest model este epuizant pentru lideriAcest model este mai bun decat un singur model CEOAcest model este potential mai bun daca abordam vulnerabilitatileReimaginati-va cum functioneaza impreuna conducerea si consiliulStabiliti modul in care Consiliul va evalua conducereaTrebuie sa intelegem de ce / cum acesti indivizi au atat de mult succes impreunaDupa ce si-a prezentat raportul, echipa de conducere s-a intalnit prin intermediul videoclipului Zoom, atat cu Kelly, cat si cu Russell Willis Taylor. Am discutat temele si comentariile, am cautat clarificari in cateva domenii si apoi am discutat despre cum ar putea arata lucrarile viitoare pentru sustinerea acestui subiect.La sfarsitul raportului, Kelly a strans o lista de recomandari (exprimate de intervievati) cu privire la ceea ce a facut acest model eficient. Ea a sugerat ca acestea ar putea fi de interes pentru alte organizatii, avand in vedere un model de conducere comun. Unele dintre acestea se aliniaza solid cu cercetarile noastre anterioare in „cum” de a crea configuratii de conducere partajata performante.Echipa de conducere trebuie sa aiba:Incredere [Nota lui Kelly: Intelegerea modului in care a fost creata aceasta incredere in aceasta echipa este o intrebare cheie la care intregul proces a incercat sa raspunda. Succesul acestui model pare sa fie fundamental legat de increderea care exista intre acesti patru lideri si / sau capacitatile lor individuale de incredere. Intrebarea este daca aceasta incredere este o conditie prealabila necesara sau un produs final nepretuit pentru utilizarea acestui model. Cel mai probabil, este o combinatie norocoasa a ambelor.]Colegialitate si respect reciprocConfort cu complexitateO evaluare a conducerii fiecarui participant pentru calitatile cheie de conducereUn etos al organizatiei peste individConstientizare profunda de sineIntelegerea si acceptarea defectelor reciproceO reprezentare a valorilor organizatiei in modelul de conducere, mentinand in acelasi timp practici de recrutare echitabileO reprezentare de expertiza puternica in fiecare domeniu relevant de continut al unei organizatiiO reprezentare a abilitatilor fundamentale de conducere: generarea de idei, alinierea oamenilor si executieBuy-in complet de la toti participantii afectati de modelO conducere mai puternica a consiliului de administratie si, in special, presedinte al consiliului de administratie, decat se cere altfelO norma a scenariilor non-criza, intrucat raspunsul eficient la criza ar fi mai dificil in cadrul acestui model.Procesul de evaluare 2019 s-a incheiat oficial cu o scrisoare din partea presedintelui consiliului catre echipa de conducere. A memorizat acest moment, a intrat in dosarul personalului si apoi am continuat. Din evaluarea anuala si din activitatea noastra continua a personalului / consiliului, am identificat doua elemente mentionate in mod specific in evaluare pentru a le include in conversatiile viitoare:Cum ar putea Consiliul sa asiste echipa de conducere cu provocarile de capacitate continua cu care se confrunta ca lideri ai unei organizatii foarte slabe?Cum trebuie sa se schimbe rolul Consiliului in lumina noilor aranjamente de conducere pentru a se asigura ca acesta contribuie la valoarea reala a Atlasului fracturat?Timpul va spune cum modificam procesul de evaluare 2020. La fel ca in toate lucrurile de la Atlasul fracturat, continuam sa iteram si sa ajustam pentru a alinia cel mai bine ceea ce facem cu ceea ce avem nevoie. Ramaneti la curent cu acea piesa recapitulata anul viitor.Doriti sa discutati cu Operatiunile oamenilor cu echipa Atlas fracturat? Programati un timp pentru a discuta in timpul orelor noastre de resurse umane.Tim Cynova se concentreaza pe designul organizational axat pe oameni pentru a crea locuri de munca infloritoare. Este un profesionist senior in resurse umane, mediator instruit, director la locul de munca. Nu ar trebui. A suge. , si directorul operational la Fractured Atlas , o organizatie nonprofit care ajuta artistii cu aspectele de afaceri ale muncii lor.

Categorie:
Taguri:
Data adaugarii: