Filme porno

Categorii

Advertising

Cum sa incepeti un program de gestionare a relatiei cu furnizorii

SRM este dificil de implementat in lantul de aprovizionare, iar cumparatorii sunt adesea nesiguri de unde sa inceapa. Acest articol ofera un briefing privind introducerea pentru prima data a gestionarii relatiei cu furnizorii.

Intreprinderile au impresia ca dezvoltarea de relatii mai profunde si mai productive cu furnizorii reprezinta viitorul. Companii precum Toyota au transformat managementul excelent al furnizorilor intr-un avantaj competitiv care a transformat un mic producator regional in cea mai mare companie auto din lume.

Pentru a imita acest succes, companiile cauta sa construiasca programe de gestionare a relatiei cu furnizorii in propriul lant de aprovizionare. Aceasta vizeaza, in parte, reducerea complexitatii gestionarii a zeci de mii de furnizori, dar si ca un mijloc de a crea mai multe relatii de colaborare care sa produca o valoare productiva mai mare.

Array

Din pacate, ratele de esec din cadrul proiectelor de colaborare cu furnizorii sunt ridicate, iar interactiunile profunde cu furnizorii sunt uneori limitate de lipsa unei relatii integrate sau de incredere.

Astfel de nenorociri pot fi evitate acolo unde se ia o abordare mai metodica pentru implementarea si gestionarea bazei de furnizori. Iata patru pasi pentru introducerea SRM de succes.

  1. Segmentati baza de aprovizionare

SRM de succes ar trebui considerat un cadru si nu un instrument. Adica, nu ceva ce se face la furnizori, ci un set de activitati care ghideaza cumparatori in directionarea resurselor lor de a avea cel mai profund impact. Acest lucru incepe cu segmentarea furnizorilor.

Matricea Kraljic este implicita pentru multi manageri. Aceasta cere companiilor sa isi examineze furnizorii pe doua dimensiuni: rentabilitatea si riscul. Furnizorii care au un impact mare asupra companiei, precum si un factor de risc ridicat, ar trebui considerati strategici si gestionati in consecinta. In schimb, cei cu profitabilitate redusa si niveluri scazute de risc ar trebui considerati „tranzactionali”.

Acest pas rudimentar este adesea trecut cu vederea de catre intreprinderi. Dar daca SRM trebuie sa aiba succes, depinde de procese puternice pentru maparea furnizorilor in segmentele potrivite.

  1. Construiti un cadru de guvernanta a furnizorilor

In al doilea rand, odata ce segmentele au fost definite, cumparatorii trebuie sa creeze structuri modelate prin care relatiile sunt guvernate. Cine este responsabil de gestionarea functionarii de zi cu zi a relatiei? Cine este implicat in afacere? In ce moment aducem directori superiori? Nivelul segmentat al unui furnizor ar trebui sa implice un raspuns la multe dintre aceste intrebari. Furnizorii strategici justifica mai multa guvernanta si monitorizare, in timp ce furnizorii tranzactionali necesita putin.

  1. Construiti indicatori cheie de performanta

Din nou, bazandu-ne pe etapele anterioare, odata ce furnizorii sunt segmentati si exista un cadru pentru gestionarea acestora, organizatiile pot cauta metrici definitoare prin care succesul poate fi masurat. In mod traditional, in lumea achizitiilor, intreprinderile privesc reducerile economiilor de la an la an ca un indicator central de performanta (KPI). Cu toate acestea, acesta este un instrument oarecum direct si se straduieste sa reflecte varietatea de proiecte care provin de la furnizori strategici.

Mai degraba, cumparatorii ar trebui sa ia in considerare valori mai diverse pentru astfel de initiative. Structura de guvernanta ar trebui sa furnizeze resurse din care companiile sa poata construi indicatori de performanta mai precise. Pentru furnizorii strategici, de exemplu, acolo unde executivii si partile interesate sunt mai strans implicati, opiniile acestor persoane pot fi convertite in ratinguri care pot fi exprimate la randul lor prin metrici.

  1. Creati strategii pentru furnizori

In cele din urma, strategiile de aprovizionare, parghiile de negociere si abordarile de gestionare a furnizorilor ar trebui sa fie fixate in continuare pe segmentarile atribuite acestora. In cazul in care furnizorii strategici sunt supusi unei guvernari mai bune si a unei urmariri mai nuantate a performantei, tipurile de livrabilitati asteptate de la aceste relatii sunt, de asemenea, mai impactante. Astfel de furnizori ar trebui sa produca inovatii majore de produse, evolutii ale proceselor sau unele dintre avantajele semnificative ale pietei pentru organizatia de cumparare. Strategiile pentru mai multi furnizori tranzactionali sunt mai modeste. Cumparatorii de aici se vor baza mai mult pe parghiile standard, cum ar fi concurenta si negocierea preturilor.

In concluzie, acesti patru factori trebuie, de asemenea, luati in considerare ca un intreg, precum si secvential. SRM este in esenta cadrul care deriva din fiecare dintre aceste aspecte. In timp ce, pentru multe companii, este ceva care se realizeaza in raport cu un numar mic de furnizori „cheie”, unele dintre invataturile care provin dintr-o perspectiva mai larga a bazei de aprovizionare se pierd si potentialul de esec chiar creste. Introducerea cu succes a SRM ar trebui sa priveasca intreaga retea de terti si sa implementeze procesul de mai sus pentru toti furnizorii.

Video Description:

SRM este dificil de implementat in lantul de aprovizionare, iar cumparatorii sunt adesea nesiguri de unde sa inceapa. Acest articol ofera un briefing privind introducerea pentru prima data a gestionarii relatiei cu furnizorii. Intreprinderile au impresia ca dezvoltarea de relatii mai profunde si mai productive cu furnizorii reprezinta viitorul. Companii precum Toyota au transformat managementul excelent al furnizorilor intr-un avantaj competitiv care a transformat un mic producator regional in cea mai mare companie auto din lume. Pentru a imita acest succes, companiile cauta sa construiasca programe de gestionare a relatiei cu furnizorii in propriul lant de aprovizionare. Aceasta vizeaza, in parte, reducerea complexitatii gestionarii a zeci de mii de furnizori, dar si ca un mijloc de a crea mai multe relatii de colaborare care sa produca o valoare productiva mai mare. Array Din pacate, ratele de esec din cadrul proiectelor de colaborare cu furnizorii sunt ridicate, iar interactiunile profunde cu furnizorii sunt uneori limitate de lipsa unei relatii integrate sau de incredere. Astfel de nenorociri pot fi evitate acolo unde se ia o abordare mai metodica pentru implementarea si gestionarea bazei de furnizori. Iata patru pasi pentru introducerea SRM de succes. Segmentati baza de aprovizionare SRM de succes ar trebui considerat un cadru si nu un instrument. Adica, nu ceva ce se face la furnizori, ci un set de activitati care ghideaza cumparatori in directionarea resurselor lor de a avea cel mai profund impact. Acest lucru incepe cu segmentarea furnizorilor. porno marocain wal-land.cn porno pere brezzamarina.net porno emma watson negativesun.com porno femme ronde www.google.me porno parodie www.bounces.com mariage porno baalshemtov.info ilico porno 8k6.broadwayinnexpress.com porno jeune française www.ak.com.au porno senegal celplist.envemkt.net porno youtube aeroinsider.us porno tuga smartflorida.com legal porno www.seazllc.com kamasutra porno id.telstra.com.au polskie porno recognising-endometriosis.com porno suedois vujaklija.com porno gay fr catherineponder.net film porno zoophilie www.lawyerescrow.net porno my hero academia hvacdoctor.com naruto porno dermpath.info porno jeune couple www.follow-that-dream.net Matricea Kraljic este implicita pentru multi manageri. Aceasta cere companiilor sa isi examineze furnizorii pe doua dimensiuni: rentabilitatea si riscul. Furnizorii care au un impact mare asupra companiei, precum si un factor de risc ridicat, ar trebui considerati strategici si gestionati in consecinta. In schimb, cei cu profitabilitate redusa si niveluri scazute de risc ar trebui considerati „tranzactionali”. Acest pas rudimentar este adesea trecut cu vederea de catre intreprinderi. Dar daca SRM trebuie sa aiba succes, depinde de procese puternice pentru maparea furnizorilor in segmentele potrivite. Construiti un cadru de guvernanta a furnizorilor In al doilea rand, odata ce segmentele au fost definite, cumparatorii trebuie sa creeze structuri modelate prin care relatiile sunt guvernate. Cine este responsabil de gestionarea functionarii de zi cu zi a relatiei? Cine este implicat in afacere? In ce moment aducem directori superiori? Nivelul segmentat al unui furnizor ar trebui sa implice un raspuns la multe dintre aceste intrebari. Furnizorii strategici justifica mai multa guvernanta si monitorizare, in timp ce furnizorii tranzactionali necesita putin. Construiti indicatori cheie de performanta Din nou, bazandu-ne pe etapele anterioare, odata ce furnizorii sunt segmentati si exista un cadru pentru gestionarea acestora, organizatiile pot cauta metrici definitoare prin care succesul poate fi masurat. In mod traditional, in lumea achizitiilor, intreprinderile privesc reducerile economiilor de la an la an ca un indicator central de performanta (KPI). Cu toate acestea, acesta este un instrument oarecum direct si se straduieste sa reflecte varietatea de proiecte care provin de la furnizori strategici. Mai degraba, cumparatorii ar trebui sa ia in considerare valori mai diverse pentru astfel de initiative. Structura de guvernanta ar trebui sa furnizeze resurse din care companiile sa poata construi indicatori de performanta mai precise. Pentru furnizorii strategici, de exemplu, acolo unde executivii si partile interesate sunt mai strans implicati, opiniile acestor persoane pot fi convertite in ratinguri care pot fi exprimate la randul lor prin metrici. Creati strategii pentru furnizori In cele din urma, strategiile de aprovizionare, parghiile de negociere si abordarile de gestionare a furnizorilor ar trebui sa fie fixate in continuare pe segmentarile atribuite acestora. In cazul in care furnizorii strategici sunt supusi unei guvernari mai bune si a unei urmariri mai nuantate a performantei, tipurile de livrabilitati asteptate de la aceste relatii sunt, de asemenea, mai impactante. Astfel de furnizori ar trebui sa produca inovatii majore de produse, evolutii ale proceselor sau unele dintre avantajele semnificative ale pietei pentru organizatia de cumparare. Strategiile pentru mai multi furnizori tranzactionali sunt mai modeste. Cumparatorii de aici se vor baza mai mult pe parghiile standard, cum ar fi concurenta si negocierea preturilor. In concluzie, acesti patru factori trebuie, de asemenea, luati in considerare ca un intreg, precum si secvential. SRM este in esenta cadrul care deriva din fiecare dintre aceste aspecte. In timp ce, pentru multe companii, este ceva care se realizeaza in raport cu un numar mic de furnizori „cheie”, unele dintre invataturile care provin dintr-o perspectiva mai larga a bazei de aprovizionare se pierd si potentialul de esec chiar creste. Introducerea cu succes a SRM ar trebui sa priveasca intreaga retea de terti si sa implementeze procesul de mai sus pentru toti furnizorii.

Categorie:
Taguri:
Data adaugarii: