Filme porno

Categorii

Advertising

Managerii milenari: un ghid pentru gestionarea cu succes

Millennials a preluat rolul de cel mai mare grup generational din forta de munca din Statele Unite in 2015 si, pana in 2020, vor reprezenta peste jumatate din forta de munca totala. Daca nu aveti deja un manager milenar, ati putea primi unul in curand. Majoritatea articolelor de afaceri scrise despre Millennials au fost despre cum sa le gestionam. Acum este timpul sa ne concentram asupra dezvoltarii tehnicilor eficiente de management necesare tranzitiei Millennials in acele roluri importante de conducere. Liderii organizationali trebuie sa se pregateasca pentru a pozitiona mai bine managerii milenari pentru succes. La urma urmei, acesti tineri profesionisti trebuie sa fie pregatiti sa mearga pe scara corporativa, in timp ce baby boomers continua sa se retraga cu mii in fiecare zi.

Un sondaj si un articol din Harvard Business Review din 2015 au evidentiat o serie de obstacole pe care tinerii manageri milenari vor trebui sa le depaseasca. Se confrunta cu o provocare pe care alte generatii o intalneau rar: gestionarea angajatilor care sunt mai in varsta decat sunt.

Array

Angajatii mai in varsta se lupta adesea sa primeasca ordine de la persoane mai tinere, deoarece considera ca seful mai tanar este lipsit de „experienta lumii reale”. Aceasta lipsa perceputa a „experientei lumii reale” poate fi contrabalansata de structuri organizationale eficiente si programe de sprijin. Provocarea este de a oferi tanarului manager credibilitatea necesara si autoritatea adecvata pentru a gestiona si a conduce. In primul rand, tinerii lideri nu au fost priviti ca fiind pe deplin de incredere ca un lider mai in varsta. Membrii echipei mai in varsta se simt uneori inconfortabili cu ideile si opiniile unui sef mai tanar. Lipsa de incredere perceputa de angajatul mai in varsta prezinta un obstacol in calea dezvoltarii tipului de relatie interpersonala necesara pentru ca un milenar sa fie un lider eficient. O a doua provocare care a aparut a fost credibilitatea in domeniul cunostintelor si experientei unui manager milenar. Chiar daca managerul ar putea avea o pregatire mai actuala si mai multa expertiza tehnica, a existat inca un decalaj de credibilitate perceput din cauza lipsei lor de experienta.

Mai mult, managerii mai tineri erau mai putin susceptibili de a fi perceputi ca un model pentru colegii angajati sau ca un reprezentant de nivel superior al organizatiei in fata partilor externe. O a doua provocare care a aparut a fost credibilitatea in domeniul cunostintelor si experientei unui manager milenar. Chiar daca managerul ar putea avea o pregatire mai actuala si mai multa expertiza tehnica, a existat inca un decalaj de credibilitate perceput din cauza lipsei lor de experienta. Mai mult, managerii mai tineri erau mai putin susceptibili de a fi perceputi ca un model pentru colegii angajati sau ca un reprezentant de nivel superior al organizatiei in fata partilor externe. O a doua provocare care a aparut a fost credibilitatea in domeniul cunostintelor si experientei unui manager milenar. Chiar daca managerul ar putea avea o pregatire mai actuala si mai multa expertiza tehnica, a existat inca un decalaj de credibilitate perceput din cauza lipsei lor de experienta. Mai mult, managerii mai tineri erau mai putin susceptibili de a fi perceputi ca un model pentru colegii angajati sau ca un reprezentant de nivel superior al organizatiei pentru partile externe.

Inarmate cu o constientizare a provocarilor cu care se vor confrunta managerii milenari, organizatiile trebuie sa abordeze aceste probleme direct pentru a plasa atat tanarul manager, cat si ceilalti angajati intr-o pozitie de succes. Liderii organizationali trebuie sa se concentreze asupra dezvoltarii in Millennials a unor abilitati practice, cum ar fi consolidarea relatiilor de afaceri si constientizarea de sine, pentru a le trece prin curba de invatare cat mai repede posibil. Unul dintre domeniile cheie pe care trebuie sa ne concentram este gasirea de modalitati de a ajuta managerii mai tineri sa inteleaga cu adevarat oamenii din generatiile mai in varsta. Crearea unui sentiment de intelegere, mai degraba decat una de vina, va produce o cultura mai sanatoasa. Pe baza experientelor de crestere si de viata unice, oamenii din fiecare generatie au valori, perspective si asteptari diferite pentru locul de munca. Daca milenarii imbratiseaza aceste diferente si apreciaza talentele pe care fiecare grup le aduce la masa, vor putea lucra mai eficient cu fiecare generatie. Daca liderii de afaceri si mentorii ii ajuta pe Millennials sa abordeze stereotipurile negative cu care se vor confrunta in calitate de manageri mai tineri, Millennials pot lucra pentru a evita si a depasi aceste perceptii negative.

In cele din urma, managerii milenari vor trebui sa dea exemplul. Deoarece multi angajati mai in varsta ezita sa-i accepte ca modele, vor trebui sa-si demonstreze etica muncii, conducerea si increderea in timp. Acest lucru ar putea insemna ca Millennials trebuie sa fie primii in birou dimineata si ultimii pe usa noaptea. De asemenea, inseamna ca trebuie sa inteleaga nevoile angajatilor din orice generatie, astfel incat sa ii poata ajuta sa isi atinga propriile obiective si obiectivele generale ale organizatiei.

O alta cheie majora a succesului organizational este capacitatea de a conecta angajatii cu misiunea companiei. Este imperativ ca liderii sai sa ajute managerii mai tineri sa inteleaga exact ce se asteapta de la ei in noile lor pozitii de conducere. Aceasta include ajutarea noilor manageri sa isi stabileasca asteptarile pentru echipele lor si oferirea unei intelegeri clare a ceea ce organizatia incearca sa realizeze. Educarea Millennials despre diferitele departamente si obiectivele lor respective va ajuta managerii mai noi sa vada modul in care rolul lor se incadreaza in imaginea de ansamblu. Atunci cand managerii milenari isi conecteaza propriile sarcini si responsabilitati la misiunea generala si viziunea organizatiei, acestia sunt mai implicati si au un sentiment mai puternic al scopului comun. Abia atunci pot reprezenta in mod adecvat organizatia fata de terti.

In cele din urma, organizatiile trebuie sa se concentreze pe imbunatatirea continua. Raportul HBR a aratat ca Millennials apreciaza si raspund bine la feedback, deoarece au crescut intr-un mediu inconjurat de acesta. Programarea check-in-urilor regulate cu manageri mai noi si furnizarea de mentori pentru a-i indruma, poate reduce foarte mult stresul si poate imbunatati productivitatea. Nu numai ca feedbackul este ceva ce doresc si asteapta Millennials, dar s-a dovedit ca imbunatateste performanta. Managerii milenari sunt, de asemenea, priviti ca mai primitori ai schimbarii, ceea ce inseamna ca vor trebui sa gaseasca modalitati de a motiva si incuraja angajatii mai experimentati (si adesea mai putin flexibili) sa isi uneasca fortele cu ei si sa devina campioni ai schimbarii.

Singura constanta in afaceri este schimbarea, dar tensiunea generationala la locul de munca nu merge nicaieri. Liderii organizationali de astazi trebuie sa fie deliberati cu privire la dezvoltarea Millennials in noi roluri de conducere, imbunatatind in acelasi timp cultura globala inter-generationala. Pregatirea eficienta a noilor manageri va reduce decalajul de timp dintre rezultatele asteptate si cele reale. Liderii care se pregatesc si planifica aceasta schimbare care se apropie isi vor gasi afacerile cu un avantaj extraordinar in ceea ce priveste recrutarea, pastrarea si succesul cu managerii mai tineri. In consecinta, organizatiile lor si milenarii care reprezinta o parte din ce in ce mai in crestere vor prospera.

Bryan Yackulic, MSM, CLF®, este director adjunct al programului Chartered Leadership Fellow® (CLF®) si profesor adjunct de management la Colegiul American de Servicii Financiare. El preda si are un interes de cercetare in domeniul conducerii transgenerationale.

Video Description:

Millennials a preluat rolul de cel mai mare grup generational din forta de munca din Statele Unite in 2015 si, pana in 2020, vor reprezenta peste jumatate din forta de munca totala. Daca nu aveti deja un manager milenar, ati putea primi unul in curand. Majoritatea articolelor de afaceri scrise despre Millennials au fost despre cum sa le gestionam. Acum este timpul sa ne concentram asupra dezvoltarii tehnicilor eficiente de management necesare tranzitiei Millennials in acele roluri importante de conducere. Liderii organizationali trebuie sa se pregateasca pentru a pozitiona mai bine managerii milenari pentru succes. La urma urmei, acesti tineri profesionisti trebuie sa fie pregatiti sa mearga pe scara corporativa, in timp ce baby boomers continua sa se retraga cu mii in fiecare zi. Un sondaj si un articol din Harvard Business Review din 2015 au evidentiat o serie de obstacole pe care tinerii manageri milenari vor trebui sa le depaseasca. Se confrunta cu o provocare pe care alte generatii o intalneau rar: gestionarea angajatilor care sunt mai in varsta decat sunt. Array Angajatii mai in varsta se lupta adesea sa primeasca ordine de la persoane mai tinere, deoarece considera ca seful mai tanar este lipsit de „experienta lumii reale”. Aceasta lipsa perceputa a „experientei lumii reale” poate fi contrabalansata de structuri organizationale eficiente si programe de sprijin. Provocarea este de a oferi tanarului manager credibilitatea necesara si autoritatea adecvata pentru a gestiona si a conduce. In primul rand, tinerii lideri nu au fost priviti ca fiind pe deplin de incredere ca un lider mai in varsta. Membrii echipei mai in varsta se simt uneori inconfortabili cu ideile si opiniile unui sef mai tanar. Lipsa de incredere perceputa de angajatul mai in varsta prezinta un obstacol in calea dezvoltarii tipului de relatie interpersonala necesara pentru ca un milenar sa fie un lider eficient. O a doua provocare care a aparut a fost credibilitatea in domeniul cunostintelor si experientei unui manager milenar. Chiar daca managerul ar putea avea o pregatire mai actuala si mai multa expertiza tehnica, a existat inca un decalaj de credibilitate perceput din cauza lipsei lor de experienta. zelda porno affordableagility.com train porno bizdevelopment.ca porno ado black itaxing.com porno org www.eastandroland.com porno soumission cylix.gamespeopleplay.biz coq porno www.popdelivery.com porno infirmière coffeesnob.com porno papy ra2.smokesforless.net porno culotte ljz.juliavanhaaften.net pornica porno wms-sites.com film porno xxl edframe.com manuel ferrara porno lighthousebrands.com flm porno worktrucksshow.com porno 1970 spinalinjury.net periscope porno ihatelaurelcarmax.net serie porno www.hdsales.com porno vietnam johnrobertsdirect.us porno crado www.thinwall.net totally spies porno younganal.com porno filmovi www.serviciouniteller.us Mai mult, managerii mai tineri erau mai putin susceptibili de a fi perceputi ca un model pentru colegii angajati sau ca un reprezentant de nivel superior al organizatiei in fata partilor externe. O a doua provocare care a aparut a fost credibilitatea in domeniul cunostintelor si experientei unui manager milenar. Chiar daca managerul ar putea avea o pregatire mai actuala si mai multa expertiza tehnica, a existat inca un decalaj de credibilitate perceput din cauza lipsei lor de experienta. Mai mult, managerii mai tineri erau mai putin susceptibili de a fi perceputi ca un model pentru colegii angajati sau ca un reprezentant de nivel superior al organizatiei in fata partilor externe. O a doua provocare care a aparut a fost credibilitatea in domeniul cunostintelor si experientei unui manager milenar. Chiar daca managerul ar putea avea o pregatire mai actuala si mai multa expertiza tehnica, a existat inca un decalaj de credibilitate perceput din cauza lipsei lor de experienta. Mai mult, managerii mai tineri erau mai putin susceptibili de a fi perceputi ca un model pentru colegii angajati sau ca un reprezentant de nivel superior al organizatiei pentru partile externe. Inarmate cu o constientizare a provocarilor cu care se vor confrunta managerii milenari, organizatiile trebuie sa abordeze aceste probleme direct pentru a plasa atat tanarul manager, cat si ceilalti angajati intr-o pozitie de succes. Liderii organizationali trebuie sa se concentreze asupra dezvoltarii in Millennials a unor abilitati practice, cum ar fi consolidarea relatiilor de afaceri si constientizarea de sine, pentru a le trece prin curba de invatare cat mai repede posibil. Unul dintre domeniile cheie pe care trebuie sa ne concentram este gasirea de modalitati de a ajuta managerii mai tineri sa inteleaga cu adevarat oamenii din generatiile mai in varsta. Crearea unui sentiment de intelegere, mai degraba decat una de vina, va produce o cultura mai sanatoasa. Pe baza experientelor de crestere si de viata unice, oamenii din fiecare generatie au valori, perspective si asteptari diferite pentru locul de munca. Daca milenarii imbratiseaza aceste diferente si apreciaza talentele pe care fiecare grup le aduce la masa, vor putea lucra mai eficient cu fiecare generatie. Daca liderii de afaceri si mentorii ii ajuta pe Millennials sa abordeze stereotipurile negative cu care se vor confrunta in calitate de manageri mai tineri, Millennials pot lucra pentru a evita si a depasi aceste perceptii negative. In cele din urma, managerii milenari vor trebui sa dea exemplul. Deoarece multi angajati mai in varsta ezita sa-i accepte ca modele, vor trebui sa-si demonstreze etica muncii, conducerea si increderea in timp. Acest lucru ar putea insemna ca Millennials trebuie sa fie primii in birou dimineata si ultimii pe usa noaptea. De asemenea, inseamna ca trebuie sa inteleaga nevoile angajatilor din orice generatie, astfel incat sa ii poata ajuta sa isi atinga propriile obiective si obiectivele generale ale organizatiei. O alta cheie majora a succesului organizational este capacitatea de a conecta angajatii cu misiunea companiei. Este imperativ ca liderii sai sa ajute managerii mai tineri sa inteleaga exact ce se asteapta de la ei in noile lor pozitii de conducere. Aceasta include ajutarea noilor manageri sa isi stabileasca asteptarile pentru echipele lor si oferirea unei intelegeri clare a ceea ce organizatia incearca sa realizeze. Educarea Millennials despre diferitele departamente si obiectivele lor respective va ajuta managerii mai noi sa vada modul in care rolul lor se incadreaza in imaginea de ansamblu. Atunci cand managerii milenari isi conecteaza propriile sarcini si responsabilitati la misiunea generala si viziunea organizatiei, acestia sunt mai implicati si au un sentiment mai puternic al scopului comun. Abia atunci pot reprezenta in mod adecvat organizatia fata de terti. In cele din urma, organizatiile trebuie sa se concentreze pe imbunatatirea continua. Raportul HBR a aratat ca Millennials apreciaza si raspund bine la feedback, deoarece au crescut intr-un mediu inconjurat de acesta. Programarea check-in-urilor regulate cu manageri mai noi si furnizarea de mentori pentru a-i indruma, poate reduce foarte mult stresul si poate imbunatati productivitatea. Nu numai ca feedbackul este ceva ce doresc si asteapta Millennials, dar s-a dovedit ca imbunatateste performanta. Managerii milenari sunt, de asemenea, priviti ca mai primitori ai schimbarii, ceea ce inseamna ca vor trebui sa gaseasca modalitati de a motiva si incuraja angajatii mai experimentati (si adesea mai putin flexibili) sa isi uneasca fortele cu ei si sa devina campioni ai schimbarii. Singura constanta in afaceri este schimbarea, dar tensiunea generationala la locul de munca nu merge nicaieri. Liderii organizationali de astazi trebuie sa fie deliberati cu privire la dezvoltarea Millennials in noi roluri de conducere, imbunatatind in acelasi timp cultura globala inter-generationala. Pregatirea eficienta a noilor manageri va reduce decalajul de timp dintre rezultatele asteptate si cele reale. Liderii care se pregatesc si planifica aceasta schimbare care se apropie isi vor gasi afacerile cu un avantaj extraordinar in ceea ce priveste recrutarea, pastrarea si succesul cu managerii mai tineri. In consecinta, organizatiile lor si milenarii care reprezinta o parte din ce in ce mai in crestere vor prospera. Bryan Yackulic, MSM, CLF®, este director adjunct al programului Chartered Leadership Fellow® (CLF®) si profesor adjunct de management la Colegiul American de Servicii Financiare. El preda si are un interes de cercetare in domeniul conducerii transgenerationale.

Categorie:
Taguri:
Data adaugarii: